张忠谋超越一甲子的心路 从学习经营到自我超越

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张忠谋超越一甲子的心路 从学习经营到自我超越

　　 在景气坏的时候，正该是思考「企业存在的理由」时刻。

台湾半导体教父、台积电)创办人、董事长张忠谋本周迎来他的81岁生日。在其生日前夕，有幸聆听他谈论个人的努力学习与自我突破过程。

他侃侃而谈在半导体产业这一路走来的经营心路历程与学习、创业故事。

他说，从30多岁开始在美国公司作总经理(General manager)，是让他整个视野「广了很多」，从半导体技术变成半导体事业，因为，不论是策略或是财务方面的知识都要同步增加。

那时，他有他的计划。

他这么回忆到，当初市场销售领域「还不太懂」，但各个部门的开会报告与问题需求他又必需要时时回应与了解。

这该怎么办？

每次开会都有好几份报告，也有人好心的要把好几百页的报告资料印给他，他常常都拒绝，反而是开会时，他就要求自己努力的「在当下」把有助于他工作上的「关键」资料立刻马上吸收。

求知若渴是好的，但他也相信福尔摩斯说的：不要吸收所有的资料，因为这些资料会变成垃圾在你的脑中。

当你需要真正的资料线索的时候，他们会干扰你。

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他说，拜访客户这件事他几乎「从不拒绝」。

他过去非常喜欢拜访客户，这一点到现在台积电也是这样，也没改变。

他语气淡定的说道，「我们的大客户与他们的家庭我都了解」。

而这都拜他广泛的大量阅读习惯所赐，尤其美国政治相关的书籍在经营方面给他很大的启发。

他说，他常拜访客户，有大的、也有小的客户，但拜访这些客户总不会「一天到晚只谈价钱、交货的东西」吧。

他广涉他们知道的事情，也与他们谈论这些事情，了解他们，这不但充实他的知识与生活，也让他和客户有「共同话题」聊。

那么，抓住重点、亲自聆听客户心声以外，就足以成就立足不败了吗？

这还远远不够。(接下页)[NTAGE=undefined$]

他说，他现在每天在半导体的事业中有关经济、市场策略部分「非常努力」，仍然不停顿的学习，这不只是一个有规划、学习的事情而已。

他认为建立学习系统是要灵活应变的。

他说，他的学习系统一直在变，从美国回到台湾以后，他逐渐体认到台湾当时(1985年)的特殊生态环境，也是他新的学习系统的「一部分」。

他说，回到台湾「头几年真的吃了很多亏」，20几年到现在，他还是在「学习」。

爱迪生说得很对，成功要这一分的天才，跟九十九分的努力，这个努力、「流汗」就是「学习」。学习就是创新的基础。

有人问他，创新创造重要性是甚么？

他以一句话形容，在知识经济里，值钱的不是知识，创新者才是。(Creative is the only thing that will make money for you.)

知识经济这个名词，已经出现20多年了，但到现在，时代早已改变。(接下页)

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当时这个名词出现时，知识工作者(knowledge worker)很高兴地认为知识的时代就是他们的时代。

但是我们都看到了，这几年下来，美国教师阶级的薪水并未明显的增加，那么是谁把这些钱拿走了？

是转知识为获利的「创新者」在「获利」，获利这两个字有人跟他说太「赤裸裸」了，所以他用「转知识为经济」来形容。

他认为，值钱的不是知识本身，而是这些人。知识只是一切的基础。

在1940-50年代，大众也常看到「知识份子」这个字。

他反问，现在若问知识分子是谁？大学生会这么自称。

但这个字眼在40年代时中学生则当之无愧。也就是说，那时知识份子很少，所以值钱，现在知识分子多了，在义务教育的发展下，超过四分之三的人都可以进入大学教育中，看起来，知识分子不值钱了，但是，「创新还是值钱的」。

他说了一个故事。(接下页)[NT:PAGE=undefined$]

曾经，他常去松德路的发廊洗头，一名发廊的师傅跟他说不开心替人打工要自己创业，且请他以后都去他的店那边消费。

当下，张忠谋问他，「你有甚么新的点子没有？」

对方回答，「我的服务会比这里更好，而且我的价格会更便宜」。

于是他懂了，服务更好这点believe it or not，这个师傅是要走主打相对低价、高服务的路。

当初，对这种创业模式他并没有甚么特殊想法。直到他后来看到中芯的「模式」，又想到当年这个故事。

虽然他没机会问问中芯的执行长，但观察对方对外的发言却「好像没有甚么新的点子」。

张忠谋这么说，「他的点子跟我那时候去洗头的时候，那个人跟我说的感觉一样，那么，既然也没甚么特殊的道理，可能，成功的机会可能也不大了」。

这个事件，甚至让他想到当初回台后李国鼎先生「逼他创业」时的一个小插曲。

他说，当时，国发基金投资审查那天，央行总裁与经建会部长也都在座。

他们问他的问题，跟他问发廊师傅的问题一模一样。

他们问，「你的生意有甚么新点子？」

他扪心自问，他的生意有甚么跟别人不同，有甚么比别人强。

他知道，台湾那个时候刚刚开始，技术落后先进制程2.5代，也没有现在这样的IC设计规模，那时，更不是他在美国时思考的General management或者sales marketing策略，都不是。

然后，他想了想，这么回答，在做到生产线的良率时，同时加上一点，「不跟客户竞争，而是要建立客户信赖」。

但他并未提到价格方面的事情。

他这番话才刚说完，这时，现场一名官员就冷笑一声说，「台湾的公司要透过商誉取胜，这我还是第一次听见」！

而那时候，担任交通部长的连战先生也特地在审查会后出来要跟他了解这件事情(客户信赖)。(接下页)

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他现在还是认为，客户信赖是很不容易「模仿」的，尤其是很多人后来看到台积电「做得不错」，就想「有甚么稀奇」然后就也要跳下来做。

其实，以晶圆代工(foundry)的商业模式来说，当初再创立台积电的时候，他并没有刻意标榜自己是创新，直到有人这么讨论台积电。

1998年，一听到他过去在德州仪器(TI)的同事、好友Jack Kilby等人在公开的场合说「台积电是创新」，那时，他高兴的「连眼泪都流出来了」，因为那时候的气氛，很少人会把这种商业模式当成一种主要创新。

那么这个创新有甚么作为基础？

他认为，创新不只需要一个知识学习系统。

他说，除了纪律学习，每一个学习系统都是一个层层金字塔，而需要「数个有系统的金字塔」连接起来。

：最下面底层的是资料(data)，有了网路、有了google搜寻后，就变成最不值钱的东西。这些，大家想要多少都可以得到，要多少就有多少，但，要记住这是网路唯一可以帮助你的。

第二层资讯(information)，从data到这里，是知识工作者可以做的工作，把没有条理的东西整理出来成为有系统的资讯。再上一层知识(Knowledge) 这一层需要把资讯彻底的内化吸收以后才能达到。有一招(trick)就是，你必须彻底的懂，一旦懂了，也就不需要甚么特殊的记忆了。

这些道理，就跟当初他在美国公司里面每天不断的接收各方面的资讯，但简报过程中几乎不需要简报档案了，因为，拿这么多档案不能吸收有甚么用呢？

他强调，自己非常注意现场聆听，且只听他认为重要的东西立刻去彻底了解。同时，他说，他「旁敲侧击」、「问很多问题」，把他想知道的重点「问清楚」进而内部化成他自己的知识。(接下页)[NT:PAGE=undefined$]

再高一层洞察(insight)，这个需要思考，不断思考。这个系统以他个人而言就是半导体技术。

而这三个金字塔盖好以后，还需要一个Innovation衔接。

他说，他70-80%认同innovation就是联想。联想是一个公司的名字，这是一个好字，但其中也含有「创」，他的联想正是把这些金字塔连接起来，这些金字塔相连并形成一个独特的生态系统。

而当所有基础工程都建立好以后，就开启了一个半导体事业。但这些仍不足以涵盖他持续前进的路径。

他这么说，他知道在这个行业中必须做到「领袖」才可以生存。这一点在台积电创立之初非常重要，但当时没人体悟到这一点。

现在，也有别的公司也在经营，他们也不知道自己是领袖、也仍在经营是因为他们不如他清楚知道这一点。

他强调，「只有领袖才可以生存」，这一点是最重要的。(接下页)[NT:PAGE=undefined$]

他说，李国鼎先生当初「逼着我要开一家公司」，创业当初「说」甚么都不能证明自己的长处，因为实验室的技术一切都还未透过商业化与量产来证明，当时也并不是生产线上的技术领先，也只知道自己的长处在生产线上的良率还不错。

当时，那「一声冷笑」让他印象深刻。

不过他也感慨，好险当初没人认为「客户信赖」这是good idea，当时也没人想作Pure Foundry，也没人注意到台积电，才让台积电透过这「百分之一的灵感与99%的努力」，还有Innovation坚持走到现在。

说穿了，这些「基本功」看起来都不复杂，但要真正做到需要下一番功夫。

面对竞争对手的虎视眈眈，他淡定的说，要怎么作领袖要怎么生存，台积电坚持的走到现在，未来也会这样坚定而努力的走下去，同时，持续自我超越，持续思考该如何更大幅超越对手、超越摩尔定律(More-than-Moore

bbbenjamin

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