对谈CEO: 进中国大陆求才 是动之以情还是要诱之以利？

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对谈CEO: 进中国大陆求才　是动之以情还是要诱之以利？

　　管理相对论邀请上市观光股王的王品集团董事长戴胜益与专长国际企业管理的政治大学企管系教授于卓民对谈。上一期，在企业文化和公司快速成长两难里，戴胜益宁愿牺牲成长幅度也要培植企业文化，但是西进中国，王品自豪的企业文化，遇到“逐利而居”为价值观的人力市场还适用吗？到底对于中国员工该“动之以情”还是“诱之以利”？成为这期的对谈重点。

　　进军大陆开店，企业欠缺文化留不住人！

　　

政大企管系教授于卓民问（以下简称于）：2003年那一次，我们似乎在大陆市场不是那么顺利，当时你有把王品的企业文化规章整个搬过去？

　　

王品集团董事长戴胜益答（以下简称戴）：

那时就搬过去了。

　　

于：那时就可以按照我们的意愿可以做到什么样的……？

　　

戴：

不可以，我记得我们第一次征聘的同仁，好象是四、五百位，一年后只留下一位或两位，全部都阵亡了。因为他们不了解什么叫王品，他们就感觉这是一个台资来开的一个餐厅，所以我们那个时候就做得很累。

　　

于：你觉得当时欠缺的客观条件是什么，你们学到什么，现在要让它可行，需要做哪里些修正？

　　

戴：

如果说客观条件就是，我们在台湾也没有像现在形成这么明确的企业文化，但你看我们2011年9月，我们在曼谷的陶板屋，虽然我们是给对方代理，但对方也都是让我们所有文化融合。因为他们知道，根据你在台湾或者根据你母体企业文化的优势，你是可以影响很多人。

　　

于：你的意思，企业文化在企业本身，它已经要形成品牌的backup（最佳后援）时，才会是一套你可吸引同类型人才来的advantages（优势）？

　　

戴：

对。

于：当时是没有？

　　戴：当时是在建构中。我们的“王品宪法”和“龟毛家族”，是2004年后才开始的，离现在还不到10年。那时候我们是散在每一个规范之中。我就是到溪头两天，把所有的（规范）抓进来。

　　于：所以明确的企业文化是重点，而不是说2003年，王品可能也没有非常赚钱的问题？

　　戴：不是。

　　先有互利诱因，规章制度才能落实执行！

　　于：企业文化会遇到价值观的冲突，大陆员工是“逐利而居”，你现在讲说这些高尚的东西，甚至要求他们缩小欲望，这可以吸引他们这些追求短期利益的人？


　　戴：我先说我们文化的因素，再说我们去大陆。

　　因为我们道家思想是顺水而为，然后无为而治；另外我们是儒家的，《论语》里的忠恕、仁爱；其实我的规章制度是法家的，强调非常强烈的效率、价值。

　　法家是包装于儒家、道家之下，大家都不会感觉这个是显性因子，其实这是我们很重要的依据，这段拿去大陆就很有用了，所以我们不会去大陆只谈《论语》、儒家，那大概完蛋了，我们早就打道回府，就是因为有法家这块。法家一种是管理和利益分配。

　　这一块我们用得非常强烈，以至于我们掩盖很多“他们看到一点点钱就抛弃你”的想法。

　　我举例，大陆店长和台湾店长的收入是一样的，你就想一想，台湾平均（年收入）是两万美元，他们大概是五千美元，是我们这边的四分之一，他们不仅收入好，跟台湾一样，而且也（可以）入股，所以就不需要走。

　　很多人去大陆碰到很大的问题，因为他把台湾的规章制度搬过去，他没有想到数据管理和利润分配的比例，（必须）符合他们的人性，只要一符合，问题就解决了。

　　于：如果没有一个管理制度，或是甚至一个互利的制度，人才也不可能埋单去接受你的企业文化？

　　戴：如果我们没有（让）店长和主厨用台湾的价值薪水，我们大概只能留下三分之一，你高唱的伦理结构，没有一个制度来推动它，都不会长久。

　　于：王品的文化在进军大陆的时候，也是完全复制吗？

　　戴：几乎百分百（复制）啦！有一些制度是两岸有差异，因为是因地制宜，譬如说我们对酒的态度，第一，不劝酒，第二，对自己不酗酒，我们上个月（台湾）有一个条文：尾牙当天喝酒记大过一次。这只有一个理由，喝酒后，骑机车回到自己店会发生安全问题。

　　然后这（指尾牙喝酒记大过）大陆还不知道，所以没做。



　　于：你那个因地制宜，是不是出自你个人的判断，当你成长到十倍大的时候，你还可以这样判断吗？


　　戴：因为我们有一个中常会，中常会每个礼拜五都开会，所有的问题，中常会会讨论投票。这样就不会说是董事长硬要加上去的，是大家都同意。结果我们那天尾牙（不能）喝酒是25票全数通过。

　　于：有大陆的高级主管吗？

　　沟通因地制宜，思维不同就拿例子佐证！

　　戴：中常会没有，大陆有大陆的中常会。在那个中常会想的是我们当地的环境，所以有些决议是不同的。

　　但台湾的中常会，我的发言是两岸一起开的，因为我都在讲价值，讲完了，他们才开始讲一些信息，然后才切开，才关掉视讯。

　　于：什么改什么不准改，怎么拿捏？是投票通过就可以改，还是你有最后一票说不能改？


　　戴：100票里面有95票应该遵照中常会的规定，5票要根据我强制的，只要是我讲不通他们的投票数，我就说这是文化。

　　我举例说明，王品工读生有年终奖金是我建议，结果他们说不行。我后来跟他说，这不是福利，不是费用，这是文化。

　　于：文化的传承要有一套方法论，在中国文化传输的方式和台湾应稍有不同吧，要不要做某种程度的修改？


　　戴：他们经验法则跟台湾不一样。大陆人很会讲话，但举例子我们就赢他，这是服务科学，例子是让他们信服的证据。我们随便讲个例子，一分钟就赢他了。

　　像我11号要过去北京开会，也是一样准备非常多的例子。

　　独立公司营运，让中国员工也有决定权！

　　于：现在我们希望两岸思维决策尽量一致，但当中国市场越来越大，或是新品牌的思维确实跟原有文化有差异时，如何调控？


　　戴：我们石二锅（低价品牌）过去（中国），也不会纳在上海公司，我们会成立一个新公司。

　　因思维不一样，以大陆来看石二锅应是台湾10倍市场。这个也考虑很久，就很怕这边（王品集团）的思考去影响大陆（石二锅）。

　　于：石二锅的人才怎么办？他的价值观与王品企业文化不一样，你挑人是一军还是新秀？


　　戴：石二锅是最高阶的一军，调两个总经理过来，都是很棒的，然后这下面中阶的去挖角，挖速食业的人，挖四到五个，然后下面就二军当一军用，因为这样才能很快，而且成本能很低。

　　我现在就是让它走向三个公司，台湾一个公司、大陆一个公司，石二锅到时候成立一个公司，某种程度的联合又可以互相监督、大家互相学习，防火墙就会切得很好。

　　不管以后成立几个公司，台湾王品集团都是控股公司投资51％，这样你就有决定权，你只要做得很好就一直发展，大家也能观察学习，如果有逾于“王品宪法”的话就可以管理。



　　于：王品现在是一个体系，以后就是会有三个，还是要一个控股公司之下，而不是摆在同一个公司里面。


　　戴：这考虑到很多管理上的差异，说不定可能还会有第四个体系。（整理：曾如莹，《商業周刊》）

　　【小资料】名师观点：过度在地化，恐模糊掉原品牌

　　台湾企业和国际企业在外销企业文化时会有差异，国际企业到别的国家很少修改。理由是先进国家的公司文化都比较是普世价值的。台湾公司企业文化在执行上多不是普世的价值，而是展现在工作的投入，势必面临修改。调整的大原则是：掌握企业文化里的普世精神。就象是王品，11条“王品宪法”绝对不动，仅调整“龟毛家族”的细项做法。

　　当新品牌遇到和原本企业文化有所差异时，该怎么办呢？判断的原则就是，该品牌对于原本的企业文化是否会产生内部矛盾性，王品的做法是切割建立防火墙的方式经营石二锅，切出来是对的，由于石二锅不像其它体系有这么长时间的累积，到大陆去一定会配合当地状况，或许5年后我们会看到石二锅就像中国的KFC（肯德基）在大陆非常localization（在地化），但是得观察是否在地化过头，又会回头来影响本来的文化和模糊原本品牌。

　　口述：政大企业管理学系教授于卓民
　　整理：曾如莹

　　多品牌策略，打造餐饮王国
　　——王品品牌大事纪
　　1993　成立第一个品牌王品台塑牛排
　　2001　第二个品牌西堤牛排成立，走中价位路线
　　2002　制定“龟毛家族”条款
　　2003　以王品、西堤、陶板屋、丰华火锅中价品牌第一次进军中国开店
　　2004　制定“王品宪法”，随后2年“多品牌策略”成形，陆续在台湾成立原烧、聚火锅餐厅、ikki、夏慕尼，成为餐饮集团
　　2009　成立平价小火锅品牌石二锅
　　2010　丰华火锅退出中国市场
　　2011　喊出2020年1,000店目标，以石二锅再次进军中国
　　2012　王品集团上市：旗下有台湾王品、中国王品和石二锅3家公司，挂牌首日登上观光股王

　　资料来源：公开信息观测站　整理：曾如莹

　　小档案＿专栏主持人　于卓民
　　经历：政大企管所教授兼EMBA执行长
　　现职：政大企业管理学系教授

　　小档案＿对谈CEO　戴胜益
　　经历：三胜制帽公司副总经理
　　现职：王品集团董事长  

hnulht789

啥即把万一阿

gigicurt

很显然是后者